对企业来说，解决问题并不是最重要的，最重要的是选择做什么和不做什么！

对一家企业来说，解决问题应该是第二位的，排在第一位的是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题。这意味着，企业要先回到战略思维方式上，再落到管理理念上解决问题。因为企业要面对的问题是层出不穷的，面对问题本身就是管理的职责，但是问题并不是影响企业生存的关键，企业生存的关键是如何做出战略的选择。战略决定命运。

陈春花博士

战略思维与管理理念有着根本区别，战略首先是选择，这种选择决定命运。战略意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情，而管理则是那些你不必做选择而必须面对的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维要求企业经营者这样思考：问题一，你想做什么？问题二，你想做的事情凭借什么条件可以做？问题三，你有什么？问题四，你缺什么？关键的问题是：你要做些什么？而管理理念则要求经营者在遇到任何问题时都要找到解决的办法，管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，战略思维要求经营者先问自己“我想做什么”，而不是问自己“我如何解决问题”，后者属于管理理念。

企业经营者若只能看到面对的问题，只知道解决问题，是非常危险的。如果企业努力的方向是解决所面对的问题，其经营者一定是只顾管理的人。在今天，信息流和资金流以惊人的速度运转，只会管理的企业前途难测。更糟糕的是只以管理为中心的做法，这会导致企业陷入故步自封的状态。如果人人都想竭力解决问题，必然会使企业根据自己的能力来决定产品。过去几年，技术发展带来的行业格局调整使很多曾经占据领先地位的企业被淘汰，这就是只顾管理而忽略战略的结果。

战略思维就是选择不做什么。1997年开始，我进入更深人的企业咨询活动，在了解康佳的购并、TCL 的运作、科龙的文化、美的的战略之后，我理解了德鲁克曾经说过的一段话的深刻含义：“从法律上和财政上的意义（不是从公司结构及经济上）来说，现在有120年历史的公司将活不过25年。”。

我在讲学的时候常常以这段话为开篇来讲战略的问题，大师告诉我们在企业发展过程中有两点是必须保证的，用我的理解来说就是法律保守和财务保守。这是做企业的两个基本前提，如果违背了这两个前提，已经活了120年的大企业也不会再活多久，更何况中国的很多企业还没有活到120年的呢！这里明确表达的是：战略是在法律保守、规则保守和财务保守的前提下的选择，换个角度说就是战略要求企业不做违背法律和规则的事情，不做财务冒进的事情，这是战略思维的首要选择。如果你具备战略思维，就应该具备这样的自我约束能力，这会强化你的企业抵御风险的能力。

不要急着解决问题，应该先回答自己到底要做什么。进入21世纪后，中国经济和中国企业都以极高的速度发展。2004年中，我作为六和总裁，到美国拜访一些同行，美国联合饲料公司的总裁问我：“为什么美国企业的成长夹角只有几度，而你们企业的成长夹角有的超过90度？”我不知道该如何回答，如果我告诉他我们运气好，似乎降低了中国企业的水平，但中国企业之所以拥有比美国企业更快的发展速度，在很大程度上的确是因运气好。可是，如此高速的增长却掩盖了中国企业战略能力的缺失这样一个极关键的问题。我很想劝中国企业不要急着追赶世界500强，向世界级企业迈进；也不要急着说“别人都是品牌企业，我们也要做品牌”；更不要认为有了2000亿元的销售额就是世界强者之一。虽然现在的企业发展很快，但是我们会发现，有的企业增长到一定规模就不增长了，甚至出现问题或衰退，这正是因为企业没有做出正确的战略选择。

美的的做法很值得赞赏和学习，这家企业几十年来专注于家电领域，同时从珠三角出发一步步在市场上成长，而当方洪波执掌这家千亿企业时，他率领集团斥巨资用十年时间进行数字化转型，这个投入在当期规模并不显现，但美的还是愿意做，因为这是正确的事情，是支撑未来成长的关键。这家顺德企业喊的口号并不多，但是一直坚持踏实地做对的事情，对它来说，规模只是结果。而因有正确的事情做前提和准备，其规模相对更稳定，更具备持续成长性。

我想，高速的市场发展带来的一切好处，我们都该抛开并沉静下来思考：在战略上我们做了什么，没有做什么？真的不要急着解决跨国企业正在解决的问题，它们能够解决这些问题是因为在战略上它们已经不存在缺失，看看沃尔玛的全球供应链效应、微软实现顾客价值的能力、宝洁对消费者的深刻理解，你该明白这不是低价的问题，不是创新的问题，也不是多产品的问题，而是战略的坚实基础的问题。

也许有人会提出异议，说企业没有管理理念怎么能行？我不反对这个说法，但是，我更强调，企业首先要有战略思维，其次才要有管理理念。企业领导者必须学会先思考要选择做什么，再思考解决什么问题及如何解决问题。

企业的战略选择还要与环境匹配。大部分企业因没有解决好与环境匹配程度的问题而丧失了未来的市场和机会。摩托罗拉在数字时代依然坚信模拟信号的价值，结果在短短几年时间里就被诺基亚超越，痛失手机行业的龙头位置。而当手机作为智能终端进入人们的生活时，诺基亚依然因自己在手机产品上的规模效应而自傲，没有很好地与环境互动，于是在2012年第1季度从全球手机龙头老大的宝座上跌落下来。因为与环境互动的能力不足而失去行业优越地位的企业比比皆是。另一个典型的例子是柯达，这个昔日著名的成像公司，因为无法适应数字时代的到来，悲伤地淡出了人们的视野。环境作为直接影响组织绩效的外部力量，对于企业的持续发展产生着越来越大的影响。

我真的担心中国企业也和摩托罗拉、柯达一样，还在坚信成本优势、规模和资源投放，事实上，今天的环境已经发生了巨大的变化，复杂程度也增加了很多，更重要的是消费者在发生着巨大的变化，企业需要根植于环境来具体地选择战略，企业战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互主体的，企业如果不能顺应环境的变化，不能与环境互动，就不可能具有竞争力，正是每一次对环境变化的深刻理解，才使得那些领先的公司始终保持领先。所以，具有战略思维的企业一定是能与环境互动的企业，它们会了解到环境的变化，以变化为战略的依据和选择的前提，知道应该选择做什么和选择不做什么，能够引领变化并利用变化。