01从“够不着”到“并肩跑”——一次美国之行点燃的新自信
“以前我觉得我们国内的产品，跳起来都够不着他们的水平。”
最近，易爱德带着团队去奥兰多，先后逛了迪士尼乐园与环球影城。转完一圈，他忽然发现： “现在应该可以说，我们中国的游乐设施，和世界一流的水平已经相差无几了。”
作为温州商人，他用了19年把牧童集团带到“无动力游乐设备”细分赛道的龙头位置。亲眼见证国内设备在海外大受欢迎，他更坚信： 中国的儿童游乐设备市场，仍大有可为。
02深圳公益乐园里的“新儿童语言”
深圳市儿童乐园位于福田区侨香路，是一个纯公益性场地。每逢周末、节假日，这里总是被家长和小朋友“攻占”。乐园里的梦幻广场，正是牧童集团近年落地的代表作。
与传统封闭式游乐场不同，这里 把“脚手架式攀爬”换成“故事化场景”，把“沙坑跳跃”换成“角色扮演”。清新活力的色彩像一条隐形的河流，不断把人往里带，既体现“动中有趣”的设计理念，又传递出与众不同的空间魅力。
易爱德常蹲下来看孩子玩，他说： “蹲下来，才能听见儿童的语言。”
2003年，牧童集团在广州番禺创立
03“童”赛道里的第一桶金
1970年，易爱德出生在温州一个鞋商家庭。虽衣食无忧，他却想自己闯荡。开鞋厂、包商场柜台、做玩具批发……几段小生意让他攒下人脉，也刻进“敢闯”的基因。
2003年春节前后，33岁的他掏出110万元，与亲戚一起在番禺钟村镇成立广州市牧童玩具有限公司。
为什么会选儿童游乐设备？故事要从1999年说起。那年他在福州跑幼儿园渠道， 一个人跑遍394家幼儿园，只为把玩具卖进课堂。看到孩子们笑脸的那一刻，他决定：往后都为儿童制造快乐。
04买版权教了200万学费
牧童的成长被易爱德划分为三段：
2003—2008年——模仿阶段，产品好卖，一路高歌；
2008—2012年——抄袭泛滥，辛苦研发的新品刚上市就被山寨。
为了打破僵局，他砸下当年利润近一半—— 近200万元——买下一款知名卡通形象授权。结果因为研发团队实力不足，两年连改十几版仍达不到品牌方要求，最终合作告吹。
这次失败给他的启示至今刻骨铭心： “品牌是长期工程，实力不够时玩IP授权只会血本无归。” 从那以后，牧童把所有预算的1/3砸进培训，自建“黄埔军校”，一步步把人才库做大。今天，从牧童走出去的设计、结构、供应链人才已遍布行业，形成良性循环。
05中欧课堂：把“管理枷锁”卸下来
2018年，牧童总部迁到清远广清产业园，占地7.8万平方米，年产值突破2.8亿元。规模上去后，易爱德觉得“该系统学习了”。
多方比较后，他报读中欧总经理课程（AMP）。 “在中欧，可以卸下管理者的姿态和枷锁，回归同窗切磋。”
企业参访、实境课堂、校友分享……让他第一次真切感受到“一群人走得更远”。印象最深的是“数字化转型”课： “工业化思维要让位给数字化新思维。” 回国后，牧童迅速上线ERP、打造一站式设计服务平台，工业互联网一体化水平步步高升。
易爱德在中欧课堂上
06疫情按下暂停键，却催生“主题化”升级
2020年3月3日，牧童迪拜分公司揭牌——海外第一站。然而疫情让扩张戛然而止。易爱德索性把资源投回国内： “修炼内功，比盲目扩张更重要。”
他发现，孩子需要 “有故事、有场景、有挑战”的游乐场。于是清远佛冈熹乐谷无动力亲子乐园、长沙南郊公园星球乐园相继落地。IP+地方文化被写进设计方案：形象更逼真、故事更连贯、衍生品更多元。
清远佛冈熹乐谷儿童无动力亲子乐园
湖南长沙南郊公园星球无动力乐园
易爱德算了一笔账：同样一块地，做传统滑梯只能收一次门票；做IP主题乐园，门票、周边、研学、二次消费叠加， 收益能翻三倍。内容为王的时代，IP就是流量入口。
07VUCA时代：不做老大就找借口
“市场不好？先别怨天尤人。”易爱德给出硬核答案： “如果没有做到老大位置，一味强调行情没意义。”
牧童如今只做一件事——无动力游乐设备。产品线从室内儿童乐园扩展到户外文旅、中高端幼儿园整园定制、水上乐园四大板块，却死守“无动力”初心。
在他看来， 简单专注就是最大的护城河。后疫情时代，牧童的目标很清晰：让中国智造的无动力设备走向世界每一片有孩子的土地，“让孩子玩出与众不同”。
原创文章，作者：徐梓涵，如若转载，请注明出处：http://m.gaochengzhenxuan.com/yule/4322.html
