透过两场春季营销会，看茅台市场化的“C”攻略

茅台全面向C，一次战略主动权的重构。

文 | 言之

3月1日至2日，茅台集团连续召开酱香酒公司、茅台酒销售公司春季市场工作会，茅台集团党委书记、董事长陈华出席会议并强调，市场化改革既是顺应外部经济环境、行业发展趋势的必然选择，也是茅台实现自身长远发展目标，迈向世界500强的关键路径。

▲茅台集团党委书记、董事长陈华

其实，早在2026年贵州茅台酒经销商联谊会上，企业就表示将“以消费者为中心、推进市场化转型”作为茅台酒2026年市场营销工作的首要任务来抓。此次两场会议再一次向市场传递了明确信号：茅台将彻底告别传统发展模式，全面拥抱市场化、拥抱消费者。

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再谈茅台酒、系列酒市场化改革

在3月2日的茅台酒销售公司工作会上，陈华明确指出，市场化不是一句口号，必须从思想到行动上真正落地。

对此，在茅台酒营销主线工作的部署上，陈华从思想转变、服务升级、保障强化三个维度提出明确要求。

其中，转变思想观念是首要前提，要求销售团队彻底摒弃传统固化思维，以市场化的视角重新审视渠道布局、价格机制与服务体系；强化服务能力是核心关键，将消费者满意度作为检验工作成效的核心标尺；筑牢基础保障是重要支撑，以组织建设、数字化赋能、风控体系构建为营销工作保驾护航。另外，会议着重强调坚守廉洁底线、构建“亲清”厂商合作关系，为市场化转型营造风清气正的良好环境。

与茅台酒的整体市场化布局相比，茅台酱香酒公司的转型路径更为具体聚焦，陈华指出，酱香酒板块需以市场化转型为核心路径，打通触达C端的“最后一公里”，持续扩容真实消费需求，筑牢长期发展根基。

围绕上述核心目标，茅台酱香酒构建了三大落地执行体系：其一，以消费者为中心统筹市场化转型全局，一方面强化“2 N”产品矩阵的品牌传播，深度讲好品牌故事、产区价值与工艺传承；另一方面优化价格运行机制，坚守价格市场化、平台标杆化、利润合理化原则，实现厂家、渠道商与消费者的多方共赢；同时丰富渠道形态，以直连C端为导向，推动线上线下渠道互补协同；并强化数字化赋能，构建“线上管触达与效率、线下管转化与服务”的协同模式，精准匹配供需关系，稳定量价生态。

其二，坚定推进场景、客群、服务“三个转型”，积极培育消费新业态、新模式、新场景，推动营销模式实现系统性升级。其三，凝聚内外发展合力，强化协同执行效能，提升专业运营能力，打造一支懂市场、精营销、善服务的高素质团队，以过硬作风与严明纪律保障转型落地见效。

两场会议的系统部署，标志着“以消费者为中心”成为贯穿茅台营销全链条的行动准则，要求所有工作最终都要落实到服务好终端消费者、创造真实消费价值上。

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一次战略主动权的系统性重构

实际上，茅台以“市场化改革”为轴心的深度调整，其战略意图远不止于常规的销售策略优化，而是一次对品牌战略主动权的系统性重构。这一定位的转变，体现在对行业、对自身、对未来三个层面的清晰认知。

在行业层面，茅台正引领白酒行业从传统的渠道博弈向价值服务回归。过去依赖人口红利、渠道扩张的规模增长模式难以为继，谁能更精准地捕捉消费者需求、更高效地服务、绑定消费者，谁就能在激烈的市场竞争中占据主动。

在这样的背景下，通过直接触达消费者的策略，将增长的根基从渠道推力转移到消费拉力上，引导竞争从无序的价格战、资源战，转向有序的价值与服务竞争，为行业发展探索新路径。

就自身发展而言，茅台正实现从资源驱动向“能力驱动”的关键跨越。虽然企业在品牌与品质方面拥有无可比拟的资源优势，但茅台强调的市场化改革，核心在于打造超越资源依赖的、可复制的现代企业运营与管理能力。通过建立数字化运营、用户数据洞察、敏捷供应链等系统化能力，茅台正在从一家依靠产品的“资源型企业”，转型为兼具运营、服务与创新能力的“能力型企业”。

面对未来，茅台正以确定性战略应对“不确定性”市场。在外部环境复杂多变的背景下，茅台的市场化改革旨在构建更具韧性的发展模式。通过直达消费者获取真实需求数据，茅台能够减少对渠道库存周期的依赖，更精准地响应市场变化；通过稳定量价关系、优化渠道生态，平抑市场波动带来的冲击；通过品牌、产品与服务的多元化布局，满足分层、多元的消费需求，从而提升整体抗风险能力。

值得强调的是，茅台的“全面向C”并非摒弃渠道，而是对厂商关系的重构与升级。转型后，经销商不再是单纯的卖货方，而是成为品牌展示、消费体验、售后服务的“前端触点”，与厂家共同构成服务消费者的协同体系。这样既保留了渠道的终端优势，又强化了厂家的主导作用，让整个营销体系更高效、更灵活地响应消费者需求，实现了从渠道管理到生态共建的跨越。

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